Entrevista: Francisco Gomes Neto, presidente e CEO da Embraer

O executivo, que viveu quase quatro anos em Caxias do Sul e foi CEO da Marcopolo, também já foi CEO Américas da Man+Hummel e presidente da Knorr Bremse Brasil, empresa líder de sistemas de controle de veículos comerciais.

Na entrevista a seguir, relembra a crise de 2008, em que recém tinha chegado para liderar uma empresa nos Estados Unidos, e a crise de 2014, quando estava desembarcando em Caxias do Sul para comandar a fabricante de ônibus.

Se não bastasse, ainda enfrentou, no final de 2018, o incêndio na fábrica de plásticos em Ana Rech.

Mas de todas as crises que viveu, considera a atual a pior por não ter origem em questões de mercado, por estar matando milhares de pessoas e, portanto, ser inédita em sua trajetória.

E durante esta pandemia, surge também mais uma situação para administrar. A Boeing rompeu o contrato para comprar a divisão de jatos regionais comerciais da EMBRAER por US$ 4,2 bilhões.

O CEO diz que o foco da direção agora está na reintegração da aviação comercial e que o caso da Boeing ficará para os advogados cuidarem.

Qual foi a primeira crise que se recorda e como a venceu?

Como gestor de empresa, foi a crise de 2008. Tinha recém chegado nos Estados Unidos para assumir a operação no interior do Estado de Michigan. Cheguei em novembro e, logo em seguida, por causa da quebra do Lehman Brothers, as vendas da companhia caíram 50% no mês seguinte ao meu desembarque. Foi difícil um brasileiro administrando empresas de americanos pela primeira vez, mas procurei me aproximar da equipe, tentar enxergar com eles um ou dois anos à frente.

Na época, definimos o que chamamos de cinco prioridades estratégicas e foi também uma grande oportunidade para foca na eficiência da empresa como um todo, desde a limpeza, organização da fábrica até a busca por novos negócios. A gente chamou esse programa de Paixão por Excelência, que na época a gente definiu um tigre como símbolo.

Até o toque do meu celular era a musica Eye of the Tíger, do filme do Sylvester Stallone. A gente conseguiu estruturar a empresa, endereçar o comportamento certo para lideranças, criar um super espírito de equipe, criando reuniões semanais com lideranças, trimestrais com supervisores e até anual com todos funcionários, onde apresentávamos resultados e metas, e assim conseguimos passar e sair da crise muito mais fortes

De todas as crises econômicas que enfrentou, essa de 2008 foi a pior ou a que vinha depois e quando o senhor já estava na Marcopolo foi mais grave?

Sem dúvida alguma, a pior que já enfrentei está sendo essa de 2020 por uma razão muito simples: não se trata de uma crise econômica de mercado, ou nacional, mas de um a crise mundial e que está matando milhares de pessoas. São mais de 5 milhões de casos confirmados e mais de 300 mil mortes no mundo inteiro.
Nunca enfrentei nada comparado com esta situação.

O que fica de aprendizado das outras crises para enfrentar essa provocada por uma pandemia?

Depois de 2008, enfrentei a de 2014 e estava chegando em Caxias na Marcopolo, em 2015. Depois a gente enfrentou outra crise, no final de 2018, com o incêndio na fábrica de plásticos.

Se tivesse de dar um conselho para encarar uma  crise diria para encarar como sendo a pior de todas, mobilize rapidamente sua equipe de liderança e especialistas que possam contribuir com aquele momento , crie com ela uma forma superestruturada de trabalho simples e com foco no que é mais importante, começando sempre com a saúde e segurança das pessoas, e depois a gestão do caixa da companhia que garante a sobrevivência da empresa  tempo inteiro, Apoie todos o tempo inteiro, criando um espírito de equipe, one team. Seja sempre positivo. Um líder não pode nunca mostrar pessimismo ou negativismo.

E comunique muito, interna e externamente. Comemore as conquistas e prepare-se para a retomada, que ela virá com mais eficiência, mais leveza, mais foco nas coisas importantes e espírito de equipe para sair mais valorizado e fortalecido da crise.

No caso do mercado da aviação civil, como está sendo lidar com essa crise? Qual o tempo para a recuperação?

A EMBRAER tem a área comercial que é a mais importante da economia e que está sofrendo muito mais com isso, porque nossos clientes de linhas aéreas no Brasil estão com mais de 65% dos aviões no chão. Estão começando a retomar, mas é difícil enxergar como isso vai acontecer.

Especialistas dizem que esta retomada, para voltar com níveis de 2019, vai ocorrer a partir de 2022 dependendo da região e do país, do apoio e do suporte. Mas a gente está concentrando nossos planos em função desse cenário mas temos outras divisões, como a executiva, que não está sofrendo tanto como a aviação comercial e temos a área de defesa e de serviços.

Implantamos nosso processo de gestão de crise e estamos muito seguros de que vamos atravessar essa crise e sair forte dela.

Durante a pandemia, surge também a desistência da Boeing de parceria com a EMBRAER. Como está a administração de mais essa crise?

A parceria terminou e agora deixamos o processo para os advogados cuidarem. Vamos focar na re integração da aviação comercial de uma forma eficiente para sair forte da crise. É outro desafio que estamos enfrentando, mas como costumamos dizer na Embraer: We líve for the challenges (nós vivemos
para os desafios).

E vamos em frente e passar por essa também, com certeza.

O que fica de aprendizado? Qual a revolução no dia a dia das organizações desta crise que o senhor acompanha no comando da Embraer?

Várias medidas que as empresas estão adotando: trabalho em casa, afastamento dos colaboradores, medidas de higienização, distanciamento e uma série de medidas que estão sendo implementadas.

Elas vão ficar, porque vão melhorar as condições de saúde e segurança das pessoas. Também vai ser muito valorizado o espírito de uma cooperação, dentro e fora das organizações.

E acho que também vai ser revista e mais valorizada a própria vida. As pessoas vão passar; espero que venha uma vacina e a gente acabe retornando às atividades normais. Mas acho que essas medidas boas ficam.

Fonte | Fotos: Babiana Mugnbol | Zero Hora